Tudástranszfer 5 perc alatt

• Miért a kisvállalkozások az áldozatai a fluktuációnak?
• Az onboarding demokratikus dolog
• A lineáris és interaktív kommunikáció vegyítése a leghasznosabb
• A betanításnál is alkalmazható a Pareto-elv
• Pár perc többet ér a többórás fejtágítóknál

Kis túlzással egy frissen felvett munkavállaló kezdő napja meghatározza azt, hogy mennyi ideig marad a vállalatnál. Mivel ma már nem azt a világot éljük, amelyben az első munkahely egyben az utolsó is, a kezdeti benyomásokon, a tudástranszfer mikéntjén rengeteg múlik. Meg persze azon, hogy mit tanítunk meg az új kollégának. Ezekről az izgalmas, a céges alapértékeket, az emberi hangot, az onboarding demokratikusságát és a kommunikációt is vastagon érintő kérdésekről beszélgettem – a régi ismeretségre való tekintettel, tegeződve – Kircsi Leventével, a Dobedu ügyvezetőjével.

Kulcsemberek és kották

A kellően nagy méretű vállalkozások – és most kellően nagy méret alatt – a nagyjából 5-6 fős cégeket is értem, már készítenek valamiféle írásos útmutatót az új munkatárs számára. Mégis éppen a kkv-k nagy problémája, hogy sokan a próbaidőszak letelte előtt odébbállnak. Ilyen szoros összefüggés van a betanítás, a tudástranszfer és a fluktuáció között?

A betanítás vagy tágabb értelemben az onboarding sok energiát igényel a munkaadótól. Rendszerben kell látni, hogy mi az az információ, amire az új munkatársnak szüksége van ahhoz, hogy a lehető leghamarabb felvehesse a ritmust. Ugyanakkor azt is célszerű végiggondolni, hogy ez a tudás hol található meg a cégben és hogyan lehet ezt a leghatékonyabban átadni.

Tapasztalataim szerint leginkább a nagyvállalatok ennyire tudatosak, ezeknél is zömében írott formában vannak meg a tudnivalók. A mikro és kisvállalkozások többségében viszont a tudás fejben van, leginkább a kulcsemberek – a cég számára nélkülözhetetlen ismeretekkel rendelkező szakemberek – fejében. Ha egy ilyen mesterre bízzuk az új kolléga betanítását, akkor éppen a legértékesebb munkavállalót vonjuk ki a folyamatból.

Azt tudnunk kell, hogy mind a gyakorlati tudásátadás, mind a “kottából” való tanítás hosszadalmas. Gyakran hiányoznak a mérőpontok, és arról sincs információ, hogy ezt a felbecsülhetetlen tudást milyen színvonalon adta át az oktató. (Egy dolog a szakértelem, egy másik pedig az, hogy azt hogyan, milyen mélységben képes átadni a betanításra kijelölt személy – a szerk.)

A tudástranszfer demokráciája

A betanítás demokratikus dolog. Mindenkivel ugyanannyit kell foglalkozni. Azzal is, aki hosszú évekig a csapat megbecsült tagja lesz és azzal is, aki a próbaidőszak végén távozik a cégtől.
A tapasztalatok szerint különösen a fizikai jellegű munkáknál a munkavállalók egy része az ominózus 3 hónap végén beadja a felmondását. Éppen ezért felmerülhet a kérdés, hogy ilyen mértékű fluktuáció esetén nem hasznosabb-e a betanítást, a tudásátadást a lehetőségekhez mérten automatizálni.

Az onboarding feladata eljuttatni a munkavállalót a biztonsági pontra

A fizikai munkát hoztad példának. Szándékosan?

A fizikai és a szellemi munkánál munkaadóként hasonló utat kell bejárni, hiszen egy új munkatársban ugyanazok az érzések kavarognak: túl sok az infó, túl sok az ismeretlen, túl sok az elvárás. A megfelelési kényszernek és az ezzel szorosan összefüggő szorongásnak pedig nem sok köze van a munka típusához.

Víziót, célokat, a nagy egészben betöltött szerepet említettél. Ezért a nagyvállalatok sajátja a jól megtervezett tudástranszfer, onboarding?

Egy vállalkozás kezdeti szakaszában az értékesítés/szolgáltatás van a fókuszban. Később, ha már sikerült bejáratni az üzletet, az első emberen megjelennek a túlterhelés tünetei. Elérkezik az idő, hogy bizonyos részfeladatokat delegáljon a vezető, aki rendszereket állít fel (CRM, pénzügy, HR) és elkezd munkatársakat felvenni. Még mindig az értékesítés/szolgáltatás támogatáson van a hangsúly, de elvárás szinten már megjelenik a növekedni akarás. A cégvezető igyekszik leválasztani magát a vállalkozásáról, azaz már nem akar csak egy alkalmazott lenni a saját cégében. Azon gondolkodik, hogyan lehetne az ezt lehetővé tevő onboarding folyamatot leegyszerűsíteni, gördülékennyé tenni. Értelemszerűen egyszemélyes vállalkozásnál erre nincs szükség, ez bizonyos cégméretet feltételez.

Kommunikációs modellek – mikor, melyik?

A szakemberek leginkább három modellben gondolkodnak, ha kommunikációról van szó. Lineáris (egyirányú), interaktív (kétirányú) és tranzakciós (egymásra épülő, folyamatosan bővülő). A tudástranszfer, az onboarding során mi a legcélravezetőbb ezek közül?

A cégek tudásbázisa két fő részre osztható. Az egyiket nevezzük egyszerűen információnak! Ebben az esetben nem is igazán a szó klasszikus értelmében vett szakmai tudásról beszélünk, mint inkább natúr információkról. Mik a cég alapértékei, kik a szervezet tagjai, milyen terméket gyárt a vállalat? De olyan kézenfekvő információkra is gondolni kell, mint hogy hogyan lehet az épületbe bejutni, a szociális helyiségek hol találhatók, mik a cég kommunikációs szabályai. Ezek átadásánál nincs szükség interakcióra, az egyirányú, lineáris kommunikáció tökéletesen megfelel a célnak.

Sokat szidtuk a covidot, pedig e téren pozitív változásokat hozott. A járvány előtt ugyanis gyakran hallottam cégvezetőktől, hogy ők a személyes tudásátadásban hisznek. Azt válaszoltam nekik, hogy én is, csak nem érek rá… Ugyanis bizonyos tudnivalók átadásához nincs szükség a kulcsemberekre.

Szakember nélkül nem megy!?

Jól sejtem, hogy most jön az a rész, ahol viszont elengedhetetlen az interakció?

Igen. A tudásbázis másik része interaktív oktatást igényel, itt már elmaradhatatlan a személyes beszélgetés. Jellemző példa erre az értékesítés, ahol az értékesítendő termékhez kell megtalálni azt a személyt, aki a munkavégzéshez és a termékhez egyaránt megfelelő habitussal rendelkezik. (Nem véletlenül nagy a fluktuáció ebben a munkakörben.)

Az értékesítők betanítása ilyen munkatempó mellett főállású trénert igényelne. A leendő értékesítési munkatársakkal ugyanis meg kell ismertetni a termék jellemzőit, a termékspecifikációkat és az sem hátrány, ha az ügyféltípusokkal is tisztában vannak. Ennek átadása videós oktatás keretében történhet. Az ezek után következő szimulációs gyakorlatoknál – ahol a különböző értékesítési helyzeteket modellezzük – viszont már elkerülhetetlen a személyes oktatói jelenlét és az interaktív kommunikáció. Fontos, hogy a sorrend nem cserélhető fel, hiszen a munkatárs csak akkor tud megfelelően részt venni a szimulációs gyakorlatokban, ha az első szinten tanultakat kellőképpen elsajátította.

80-20% az ideális aránypár

Van egy standard arra nézve, hogy a tudásátadás során melyik típusú kommunikációból mennyit érdemes használni?

A méréseink azt mutatják, hogy az ideális arány az, ha a betanítás 80-90%-át az automatizálható, lineáris kommunikáció teszik ki, a fennmaradó 10-20%-ot pedig az interaktív. Éppen ezért, amikor egy vállalat oktatóanyagának fogunk neki, az első lépés mindig az, hogy szétválasszuk, mik a lineáris információk és mi az, amihez egy kulcsemberre van szükség.

Presszóadagokban szervírozott tudás

A Dobedu-nál 3-5 perc hosszúságú egy oktatófilm. Miért pont ennyi?

Eleinte ösztönös volt a dolog és az indulásunk idején még nem is volt ekkora a médiazaj. Mára megsokasodtak az ingerek, ennek pedig meg is lett az ára: a figyelmünk egyre rövidebb. A célunk az, hogy ne terheljük túl a munkavállaló figyelmet és a lehető legegyszerűbb, legrövidebb információátadást valósítsuk meg.
Másrészről – és erre is vannak az életből vett szép példák! – ha egy másfél órás oktatófilmet kellene megnéznie az újoncnak, az esetek döntő többségében félreteszi későbbre. Ha 3-5 perces adagokban szervírozzuk a tudást, jóval könnyebben tud erre időt szánni. Másfél órája nem biztos, hogy mindig van, de pár perce jó eséllyel lesz e célra.

A Coffee time learning előnyei

A tengeren túlon ezt nevezik Coffee time learning-nek. Egy amerikai cég jól prosperáló üzletet is épített rá. Azaz, a módszer azokat a holtidőket tölti meg tanulással, amikor az emberek utaznak, lifteznek, kiugranak megenni egy szendvicset.

Generációk, fogaskerekek, értékek

Említetted, hogy új munkatársként fontos tudni, hogy miben vagyok én egy fogaskerék? Tényleg ennyire fontos ez? A fizikai munkáknál tapasztalható nagyarányú munkaerő-elvándorlás nem ennek az ellenkezőjét igazolja?

Ez a probléma már generációs kérdéseket is felvet. A kutatások azt igazolják, hogy a Z generáció (az 1995 és 2010 között születettek) számára már a vállalat küldetése épp olyan fontos, mint a versenyképes fizetés. A saját értékeikkel való egybecsengés az a kötőanyag, ami miatt szívesen maradnak hosszabb ideig egy munkahelyen.

De ennek szemléltetésére mondok egy megtörtént esetet. 2015 környékén, egy nagy ruhaipari céggel esett meg a következő történet. A minden plázában megtalálható hálózat a mai napig rengeteg diákmunkást alkalmaz, de akkoriban a fiatal munkavállalók 2-3 nap után otthagyták az állást. Egyetlen üzlet volt a kivétel, ahol a diákok – a munkaerő kölcsönző cég szerint – rekord ideig: 3-5 hétig maradtak. Megnézték, hogy mi lehet az oka ennek. Kiderült, hogy a boltok többségében a diákokkal ismertették a rájuk váró feladatot, majd magukra hagyták őket a munkával. A szóban forgó értékesítési ponton viszont az üzletvezető elmagyarázta a fiataloknak a cég hitvallását, alapértékeit, küldetését és vázolta nekik, hogy a munkájukkal ehhez hogyan járulnak hozzá. A fiatalok innentől kezdve nem beszélő munkagépnek, hanem egy rendszer hasznos tagjának érezhették magukat. És ez hatott…